メンタリングは、人材育成において最も古く、最も効果的なツールの1つであると同時に、最も誤解されやすいツールの1つでもあります。それは、単なる非公式なアドバイスではありません。人事プログラムにおける形式的なチェック項目でもありません。適切に設計・実施されたメンタリングは、組織が人材に対して行うことができる最も効果的な投資の1つです。.
アレンら（2004）の研究によると、正式なメンター制度を受けた従業員は、受けていない従業員に比べて、キャリア満足度、組織への貢献度、報酬の伸び率が著しく高いことが分かりました。サン・マイクロシステムズの調査では、メンター制度を受けた従業員は、メンター制度を受けていない同僚に比べて、昇進率が5倍も高いことが明らかになりました。これらは些細な効果ではなく、キャリアパスにおける根本的な違いを表しています。.
指導を受けた従業員は昇進する可能性が高い（サン・マイクロシステムズの調査）
企業の〇〇％がメンター制度によって生産性が向上したと報告している（SHRM調べ）
メンターの多くは、その関係が自分自身の成長にも大きく役立ったと述べている。
メンターシップの成功を左右する最も重要な要素は、メンターとメンティーの相性の良さです。ラギンズとコットン（1999）の研究によると、メンターとメンティーの働き方、コミュニケーションの好み、期待などが合わない、相性の悪いメンターシップ関係は、メンターがいない場合と比べて何ら良い結果をもたらさないことが分かりました。適切なマッチングには、細心の注意と意図的な取り組み、そして理想的には心理測定学的サポートが必要です。.
DISCプロファイリングは、ここで強力なツールとなります。メンターとメンティー双方の行動スタイルを理解することで、衝突するのではなく補完し合う組み合わせが可能になり、両者がコミュニケーションスタイルを調整して、関係を可能な限り生産的なものにすることができます。.
構造化されていないメンターシップ関係は、楽しいものの焦点の定まらない会話に陥りがちです。Ebyら（2008）の研究では、メンターシップ関係の開始時に明確な目標を設定することが、メンティーの成長成果を予測する上で最も強力な要因の一つであることが明らかになりました。目標は厳格である必要はありませんが、明確で、定期的に見直され、メンティーのより広範なキャリア目標と結びついている必要があります。.
最良のメンターシップ関係は、一方的な知識伝達ではありません。研究によると、メンターは、新たな視点に触れたり、リーダーシップスキルを強化したり、自己認識を高めたりするなど、メンターシップ関係から個人的にも職業的にも大きな恩恵を受けていることが一貫して示されています。メンティーだけでなくメンターにとっても成長の機会としてメンターシップを捉えている組織は、メンターの関与率と関係の質が著しく向上します。.
「最高のメンターは答えを与えない。より良い質問を投げかけ、その答えに関心を持ち続ける。」
メンターシッププログラムがその潜在能力を最大限に発揮するためには、組織文化に後付けするのではなく、組織文化に深く根付かせる必要があります。そのためには、経営幹部の積極的な参加、メンターとメンティー双方への明確な時間配分、体系的なマッチングプロセス、そして成果の定期的な評価が不可欠です。.
BD SELECTでは、心理測定データに基づいたメンタリングフレームワークの設計を組織に支援します。これにより、マッチングプロセス、目標設定プロセス、育成の焦点が、憶測ではなく検証済みの知見に基づいていることを保証します。.
BD SELECTの評価およびコーチングプログラムは、組織が将来有望な人材を特定し、推測ではなく科学的なアプローチで体系的に育成するのに役立ちます。.
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